普亲：连锁养老机构开业筹备探索与实践

去年的第二届陆家嘴峰会之后，阿沐分享了普亲黄宇新总在机构运营方面的演讲（链接）。作为业内知名的养老服务品牌，这次主办方再次邀请到了黄总，请他分享普亲在养老机构筹建上方面的经验。

连锁养老机构开业筹备探索与实践

普亲养老总经理 黄宇新

各位养老行业的前辈、同事和嘉宾，大家好。我是来自湖南普亲养老机构运营管理有限公司的黄宇新。

这两天和大家交流了许多，大家对湖南普亲都有一些疑惑，接下来我将会向大家介绍关于湖南普亲的实践经验。

湖南普亲是一家全国性的失能失智连锁运营管理机构。

我们之所以选湖南长沙，有两个原因：

首先，因为湖南养老产业基金投资了我们；

其次，我们认为湖南是一个经济发展程度相对中等的省份，而长沙也是这样一个城市。我们选择一个中等经济城市作为验证连锁发展模式是十分合适的。如果这样一个模式在长沙能够成立，那么到北上广深这些购买能力强、政府政策投资积极的地方，也会更加容易。相反，如果在北上广深发展的基础上推广到中等经济水平的地区，可能反而就没法保证机构的运营模式能成立。

普亲从06年开始涉足养老，08年正式开始做机构，一路走来也有十年的时间。发展到现在有20多家机构，近3000多张床位，涉及十多个省份，三十多个城市。

在这之前，我们在海南有过相关经验。冬天的经营状况很好，一床难求，但到了夏天，老人就不肯来的，经营状况不是特别好。做了两年，我们觉得这个模式难以成立，就关掉了。

后来在长沙开了一个小规模的社区机构，十几个床位。当时感觉长沙房价还可以，但这种模式很难有盈利，总体来说只能做到盈亏平衡。因此这个模式也被淘汰了。

目前形成的模式都是用以前经营的失败和教训换来的，我们也经历了很多的困难才有了今天规模。普亲用十年的时间换来了对标准、对经营模式比较深刻的认识。

目前，普亲的机构规模定在50-300个床位之间，如果规模小于50个床位，则不能形成适当的经营规模；而超过300个床位,则体量偏大，对配套设施要求就会比较高，相应的投资回报时间也会拉长。

我大概总结下在筹备过程中遇到的三大困难：

空间跨度大：跨地域、跨省份、多点

时间结构复杂：重叠、节假日、建设周期

机构情况各异：公建民营、自建自营

我发现在机构筹备中经常存在一些困扰，比如说买东西漏项，设备不顺手，买贵了，买多了，买了没有用；有些货物，开业了，床还没有到，还需要再生产；员工招不到合适的，开业之后，工作不知道怎么开展；营销方面对定价没信心，想的很理想，但是开业来访人少，客户的反馈对价格又颇有微辞等等。

其实交流的时候发现出现这样的情况：很多都是跨界来做养老的朋友。在建设投入上我分为两类，一是特别的有情怀，我一定要把那个东西做的美轮美奂。还有一种就是特别节省成本的，我什么地方花多钱了，什么地方又不该花钱了，有点不顾效果的去节省，这是一个现象。

同时，对于筹备准备工作这一块关注度也不太够。比如说在人力资源招聘的时候会说，问题不大，招聘预计三个月把人招齐，但实际情况往往是差人少人，反而说节省了前期的开支，后期运营的压力小一点。

还有筹备的模式，在开业之前先参观心仪的机构和自己的竞争对手，觉得这就是我想要的养老机构，就多花一点钱把人家的院长和相关人员挖过来，挖过来之后他们觉得，这个院长给我们带来的相应的经营模式标准，按原来就行。我觉得这也是一个误区。

■「筹备」的这些怪象总结起来可以说：两重两轻。

资金管理上，重建设、轻筹备过程。

关注度上，重有形、轻无形。

有形的就是人、财、物，而对于无形的标准、模式这些关注就相对少一些。

下面是一个改造类项目普遍的建设进程。它分「前期规划」、「中期建设」和最后「投入运营期」。

前面的规划期，在参与整个项目建设有三方面的角色：业主方、管理方，以及第三方的专业服务机构。

从规划期会经历立项到调研，到预算方案、设计、招标，这么一个过程进行规划。还有一个比如说装修改造的建设期，以我们的经验，正常中等规模的项目大概是有六个月的装修期，能投入使用。

装修的同时，机构的筹备工作就开始做了，就是蓝色标识部分。其实我写得相对简单，但实际上内容还是很丰富的，整个机构的筹备内容包含项目预算、筹备计划、经营资质办理，人员招募、安置、培训、实习以及运营物资采买、信息化管理平台的搭建、专业流程的培训、线上营销资源的布局、线下营销策划、推广实施、环境的布置等。总之是十分丰富的。

其实筹备这个阶段是各项能力集中爆发的一个时期，资源的整合到落实，直到保证开业后的后续运行等。「筹备是连接前端规划和后端运营的一个桥梁」，整个筹备是否能够做的好，直接关系到我们的初始项目计划能不能在后期运营阶段真正实现。

刚才说到筹备是各项能力的集中式爆发。实际上我们现场的经营管理，就是右边的日常运营和现场管理，而实际上筹备所需要的能力就是不同项目类别之间的堆积，形成一个整体系统。

举个例子，比如刚才说了采买会漏东西。在专业培训的时候说一个星期陪老人称一次体重，但物资采购的时候却没有买体重秤。这反映的实际上就是专业培训流程没有真正的落实，从而不能形成一个体系化的系统。

再举一个例子，前期的项目预算会比较高，按照一比六来配备测算金融结果，但实际上培训都是按照一比三来做的培训。如果按照一比三的工作去做一比六的事情，他根本就忙不过来了。

再比如说养老平台信息管理系统和现场环境不匹配，系统显示为双人间，到现场却是单人间。这就是分块建设筹备没有形成一个相互紧密的关联度，不能形成一个系统。

■那如何「让机构在一个理想的状态下做好筹备工作」呢？

我自己总结有三件非常重要的事情：

第一，分工界面要清楚。

第二，模板化工作方式。

第三，属地负责，总部赋能。

分工方面，刚才前面也讲了许多。我们有业主，有管理方，还有相关的专业服务机构，这么多角色一起协同工作，一起为机构建设服务。把分工分好其实是一个非常重要的事情。刚才提到的漏项，买错东西等等，很多问题都发生在分工不明确上。

有些是建设方做了，运营方也同样做了；有些漏项，你认为我做了，我认为你做了，类似这样的情况经常都会发生。而分工目的就是把业主的各个专业知识团队和筹备相关工作人员联系起来，理清关系很重要。而建立分工方法很多种，可以按照工种，可以按照区域，可以按照分类来分。而普亲则是按区域划分的。

再举一个例子，养老机构电力设备配置上应既有空调又有电风扇，如果按照正常机电设立，把空调给你配备了，却没有配备电风扇。所以我们要对经营结果负责，没有电风扇的就该补充上。

再比如说你去房间，发现有的床没有配备护理垫怎么办，也同样应该担当补缺。这样类似的事情，在筹备前期就应当把相关资料汇总在一起，在筹备的时候查漏补缺，确保在最后一公里补齐。还有在验收上跟建设方、业主和相关人员需要分清界面，最好把所有的项目都列出来，哪个是谁的问题，一一明确，以免到最后纠缠不清。

■再讲一下「体系」，是今天重点要介绍的方面。

什么是体系呢？体系是一定范围内按照一定的秩序和内部联系组合而成的一个整体，是不同系统组成的系统，它是环环相扣、流转顺畅的。

比如说这里面有系统的整合，有运行方案，而我提到的「运行方案」，正好是由设计师来布置，这个运行方案，又包含有设施设备等。这个文件的前端还有一个是「内容方案」。

那内容方案是怎么来的，是业主或者经营者对项目的期许，这个项目大概多少床位，单人床是多少，双人床有多少，哪种护理模式、床位面积多少，有没有卫生间、公共设备、洗浴室、活动室，医务室、功能房等等。

这些方案都需要在项目前期定位的，实际上是要提供给设计师，设计师才能按照你的意思做设计，否则你让设计师天马行空的去想，是不可能做到。他可能会帮你想一些点子帮你吸引客人，但是经营和模式这个需要和设计师进行深入沟通，这样前期的项目定位才能延续到内容方案里来。

同时，整个系统的整合财务管理是很重要的，整个机构的运营是需要很多的系统，包括财务系统、预算系统、弱电系统、监控、背景音乐等，后面还有后台运营的流程。这些东西它是搭建在一起，形成一个有机的整体，对工作进行整合。在此基础上做相关的运营，才是有效的运营，才不会带来浪费或者实施不了等问题。

一个人都有很多短板，多人系统的搭建是靠集体的智慧，通过不停的完善，一个集体打造出来的一定是优于个体的。个体短板越多，对你整个构成的缺陷越大。

在「体系之后就是各类支撑的模板」，拿「筹备进度模板」来举例来说，筹备的进度模板是分很多的单一的汇总表、包括项目进度情况汇总表、项目合同执行汇总表、各个专项工作进度推进表、开业筹备确认清单等有十几张表。

而网络营销，它需要网络上面的公共资源标识，要做百度地图还是高德地图，这些工作是由哪个部门谁负责，还有工商营业执照办理，整个业务是谁来做，需要把它一一的标明，还要有相关的时间刻度表。在执行的过程当中，一周开一次会，十几张表一一对应，所有的工作是否完成。缺项和漏项问题的解决情况一目了然，有问题也可以进行及时灵活调整和补充。

■怎么样让筹备能力和实际现场能力能够平衡呢？

实际上加上一个外力，就是「总部的360度的支援」。这里提供了一个示意表，实际上想通过这个表说明具体的情况。

比如说在机构招聘的时候，它的人员招聘渠道需要通过总部来负责开动，机构不负责管理。前面漏了一句，属地负责，总部赋能。

普亲有3-4个项目经理是做一对一的项目支持，一个机构通常有院长渠道，我们有两个方式：一个是底下孵化，体系内选拔；另一个就是外面聘请。

外面引进来的人，先到我们机构实习，熟悉我们相关的一些标准，综合其素质和普亲项目标准模板进行选拔。直到完成项目后，才由院长负责。经理负责人员调动，协调联络，招聘薪酬。

到开业的时候，招一个人员用A还是B，这是由院长说了算。招聘来的人，衣食住行需要解决。培训课件、师资由院长自己去联系。还有大纲以及场地。基本上是人力资源部，像物资采购的相关的内容，主要是有一个专业的采购经理负责，根据采购模板去采买。标准都是总部提供的。在管理上总部需要赋能的有信息化平台上，机构管理系统，财务管理系统，OA，弱电系统由总部负责搭建。

我们实际总部做的一些支持，像线上的支付的搭建，招聘的网站，政策法规的文件，课件的培训等等，这都是做实际执行的一些内容。还有包括网站建立起来，平台，地图，微博微信，公共信息的推送相关部门做起来。

这个是普亲做的一些事情，大家可以看一下。

今天通过这样一个PPT，主要想说「普亲的经验总部是通过系统体系和模板的形式来推动机构筹备工作有序开展」。

普亲养老的运营成效

机构更愿意让它聚焦在日常运营，线上管理，更适合长期经营的方向上，这样保证执行效力统一。

实际上整个的筹备工作它是有一个体系，模板都是场外体系建设，在机构筹备过程当中，都是要积极执行的。实际上想做好连锁机构的筹备更重要的是注重场外的建设，该有的标准模式，先打磨成体系，打磨成各种各样的模板才能做有标准地逐步发展。

时间关系，就讲到这里，谢谢大家！

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